Zero Defect

Exzellente Qualität liefern

Dier Zero Defect Plan - ZDP- wird im Qualitätsalltag oft missverstanden. Die Vision des ZDP ist die Lieferung von 100 % fehlerfreien Produkten. An dieser Vision werden alle wertschöpfenden Abläufe ausgerichtet. Sie muss sich in den Köpfen der Mitarbeiter verankern und als Leitbild dienen. Zero Defect bedeutet nicht, dass man keine Fehler mehr machen darf. Es sollen nur keine fehlerhaften Produkte mehr an den Kunden geliefert werden.

Zero Defect lässt sich erreichen, indem für kritische Prozessschritte Absicherungsmechanismen implementiert werden, welche die Auslieferung von fehlerhaften Produkten verhindern. Um hier den Aufwand für Absicherungsmaßnahmen in einem vernünftigen Rahmen zu halten, sind optimierte & robuste Prozesse nötig. Mehr zum Thema Prozessregelung finden Sie hier.

Auf dem Weg zur Null-Fehler-Produktion gibt es zahlreiche Qualitätswerkzeuge:

  • Interne 8D Analysen
  • Ursachenanalyse
  • Poka Yoke
  • Statistische Prozesskontrolle
  • FMEA
  • Kaizen Workshops
  • Quality Gates
  • Richtig Messen & Prüfen

 

Der Zero Defect Plan - Operative Schritte

Um die Vision von Zero Defect anzugehen, ist ein strukturiertes und zielorientiertes Vorgehen wichtig. Die oberste Leitung und das mittlere Management müssen hinter dem Zero Defect Plan stehen. Oft scheitern Zero Defect Projekte daran, dass die internen Ressourcen nicht dafür ausreichen. Zero Defect ist ein Projekt, das eine Organisation nicht nebenbei durchführen kann. 

Die Organisation sollte zunächst eine Bestandsaufnahme bezüglich der aktuellen Fehler durchführen.

  • Es werden detaillierte Informationen über die Kundenreklamationen der Vergangenheit ausgewertet.
  • Die Fehler werden gemäß Pareto nach der 80/20 Regel geordnet.
  • Für alle Fehler müssen die Ursachen herausgefunden werden.
  • In kleinen Projektteams werden für alle Fehler sukzessive Abstellmaßnahmen entwickelt und implementiert. Dieser Aufwand sollte nicht unterschätzt werden. Hier ist mit größeren finanziellen Investitionen zu rechnen. Die Budgetfrage sollte vorher geklärt werden.
  • Alle kritischen Qualitätsmerkmale (CTQs) müssen in dem Maßnahmenplan enthalten sein und abgearbeitet werden. Das betrifft Zukaufteile, Halbzeugnisse und kritische Prozesschritte.
  • Es empfielt sich mit einer bestimmten Produktlinie zu beginnen, um die Komplexität und den Aufwand im Rahmen zu halten.
  • Sind vermehrt auch Kaufteile betroffen, sind weitere umfassende Maßnahmen im Rahmen des Supply Chain Managements zu treffen.

Organisation

Zero Defect sollte als eigenständiges Projekt gemäß einer Projektorganisation aufgestellt werden. Durch agile Organisation lassen sich meist deutlich schneller verwertbare Ergebnisse erzielen. Unabhängig davon, ob das Projektteam klassisch oder agil organisiert ist, werden folgende Rollen benötigt:

  • ZDP Managment Sponsor (Instanz der obersten Leitung, QM Leiter, Produktionsleiter)
  • ZDP Responsible (Erfahrener Leiter komplexer Projekte mit Budgetverantwortung)
  • Projektmanager (nach Produktgruppe oder Produktionslinie)
  • Projektteam (QM-Mitarbeiter, Produktionsmitarbeiter, Supply Chain Manager, usw)
  • alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens (ja, ohne tatkräftige Unterstützung durch die gesamte Organisation ist das Projekt zum Scheitern verurteilt)

Mitarbeiter

Wie bei jeder Veränderung ist das Change-Management nicht zu vernachlässigen. Viele Mitarbeiter fühlen sich unter Druck gesetzt, wenn die ersten Maßnahmen des Zero Defect Plans eingeführt werden. Hier sollte an der Fehlerkultur und dem Fehlerverständnis aller Mitarbeiter angesetzt werden. QM Schulungen für Produktionsmitarbeiter können zur Sensibilisierung beitragen. Zusätzlich sollte im buttom-up Ansatz den Mitarbeitern der Wertschöpfung die Möglichkeit gegeben werden, ihre Erfahrung mit täglichen Fehlern teilen. Das erhöht die Akzeptanz für den kommenden Change Prozess.

Rentabilität

Die Frage, ob ein ZDP überhaupt rentabel für das Unternehmen ist, sollte nicht unbeantwortet bleiben. Dazu müssen Organisationen ihre Fehlerkosten kennen. Damit sind alle Kosten gemeint, die durch schlechte Qualität entstehen. Dazu gehören z.B.:

  • Kosten durch Kundenreklamationen
  • Kosten durch Nacharbeit
  • Kosten durch Verschottung
  • Kosten durch die Bearbeitung von internen Mängelanzeigen
  • Kosten durch Zusatzschichten
  • Kosten durch Lieferantenbesuche infolge von Qualitätsmängeln in der Supply Chain
  • Kosten durch Lieferverzug infolge von Qualitätsmängeln
  • Kosten durch Expresslieferungen

Wenn es sich bereits um eine exzellente Organisation handelt, dann kann ein ZDP mit wenig Aufwand eingeführt werden. Bei akuten Qualitätsproblemen ist mit erhöhtem Aufwand zu rechnen.

Neben den einmaligen Einführungskosten entstehen durch den ZDP weitere sogenannte "Übereinstimmungskosten". Das sind jene Qualitätskosten, die dadurch entstehen, dass bestimmte Prozessschritte zur Qualitätssicherung eingeführt werden.

Jede Organisation muss für sich selbst bewerten, ob ein ZDP in der aktuellen Situation und unter Berücksichtigung der Qualitätslage rentabel ist.

Hindernisse

Eines der Haupthindernisse sind Fehler, die bereits in der Vergangenheit stattgefunden haben und nun in das Produkt "designed" sind. Ein Facelift ist nicht immer möglich und oftmals auch nicht wirtschaftlich, insbesondere wenn der Produktlebenszyklus bereits weit fortgeschritten ist. Hier bleibt oftmals nur eine Sonderregelung und umfassende Quality Gates zu installieren. Durch eine Erfahrungssicherung in der DFMEA sollten Designfehler beim nächsten Facelift oder beim nachfolgenden Produkt behoben werden.

Das zweite Hinderniss ist die Überbelasung von Mitarbeitern bei der Einführung des ZDPs. Es kann nicht erwartet werden, dass alle Projektbeteiligten Mitarbeiter das Projekt neben ihrem Tagesgeschäft bearbeiten. Die Mitarbeiter sollten ihre Arbeit teilweise an Vertretungskollegen abgeben, um ZDP vernünftig umsetzen zu können.

Und schließlich muss die Notwendigkeit von ZDP an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Im Idealfall nicht über eine Intranet Nachricht oder einen Newletter, sondern persönlich vom jeweiligen Vorgesetzten, oder, bei kleineren Organisationen durch die oberste Leitung. Hier geht es um die Schaffung einer neuen Qualitätskultur. Kultur ist immer das Ergebnis aus der Einstellung der Summe aller Organisationsmitglieder.

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